Egy komplett vállalatirányítási rendszer bevezetése nemcsak a szállítótól követel meg munkát és eltökéltséget, hanem a megrendelő oldaláról is. A rosszul előkészített és végrehajtott bevezetés ugyanis könnyen vezethet a projekt sikertelenségéhez.

Előző számunkban már megnéztük, hogy pontosan mit értünk ERP-rendszer alatt, s az mely vállalkozások számára lehet jó megoldás. Most egy lépéssel tovább haladunk, s annak járunk utána, hogy miként kell hozzáfogni egy komplett vállalatirányítási rendszer bevezetéséhez, és ezen belül melyek azok a buktatók, amelyeket érdemes kivédeni. Az ugyanis korántsem olyan egyszerű, mint egy szoftver telepítése: rengeteg munkát és odafigyelést igényel a megrendelő részéről is. Ugyanakkor érdemes meghozni ezt az áldozatot, hisz’ cserébe cégünket hatékonyabbá, sikeresebbé tehetjük a munkafolyamatok racionalizálásával. A befektetés pedig pár éven belül megtérül, ezért érdemes lenyelni a keserű pirulát. 

Tudjuk, hogy mit akarunk!
A komplett vállalatirányítási rendszer sikere ugyanis alapvetően a bevezetésen múlik, ami rosszul is elsülhet. Erre figyelmeztet ifj. Faur Kálmán, a Libra Szoftver vezérigazgató-helyettese is, aki szerint a szoftverek bevezetésének körülbelül csak a fele éri el a megrendelő eredeti elvárásait. „Meggyőződésem, ahhoz, hogy a sikeres 50 százalékba kerüljünk, az egyik legfontosabb, hogy már a legelején a helyes útra lépjünk, ehhez pedig a körültekintő előkészítés elengedhetetlen.” A „kellene már valamilyen rendszer” vagy a „le kellene cserélni a szoftverünket, mert a kollégák egyre többet szidják” alapmotivációnak akár jó is lehet, de ennél azért több kell.
Fontos, hogy a bevezetés legelején tegyük fel magunknak a kérdést: pontosan mire van szükségünk. Térképezzük fel üzleti folyamatainkat! Tartsunk egy alapos helyzetfelmérést, hogy részletekbe menően tudjuk, miként működik cégünk. Persze ez nem egyszerű feladat, de minél inkább átlátjuk már a kezdeteknél a folyamatokat, annál nagyobb esélyünk lesz arra, hogy jó szerződést kössünk a szállítóval. „Eleinte mindenkinek van egy elképzelése arról, hogy pontosan mit is szeretne, ám általában a szerződéskötés előtti mélyinterjúknál derül ki, hogy az nem megoldható, illetve másra van szükség” – nyilatkozta kérdésünkre Tóth András Mihály, a Microsoft Dynamics partnermenedzsere, aki szerint egy alapos helyzetfelméréssel minimalizálhatók a bevezetés körüli problémák. Ezzel már idejekorán rengeteg félreértés kiküszöbölhető.

Keressünk tudatosan
A legszerencsésebb, ha már a bevezetés előtt elkészítjük a helyzetfelmérést és specifikáljuk a követelményeket, hogy tudatosan válogathassunk az ERP-megoldások szállítói között. A legjobb, ha az interneten fellelhető információk, referenciák, esettanulmányok és partnereink ajánlatai alapján tájékozódunk, s kiválasztunk 6-8 szoftvert, amelyből 4-5 szállítót érdemes jobban megvizsgálni. Végezetül mély felmérést csak a rostán ezek után is fennmaradt két céggel érdemes elvégeztetni.

A jó szerződés
Szerződéskötéskor pontosítsuk azokat a feltételeket, amelyekhez később mindkét félnek tartania kell magát. „Érdemes például a megrendelőnek olyan szerződést kötnie, amelyben lehetősége van elállni a megrendeléstől a helyzetfelmérési szakasz végén – természetesen a helyzetfelmérés költségeinek megfizetésével –, ha kiderülne, hogy túl költséges egyedi fejlesztésekkel oldhatók csak meg az igényei” – ad tanácsot ifj. Faur Kálmán.
Ajánlatos ezenfelül azon személyek nevét is szerződésben rögzíteni, akik a rendszer kiépítőjének oldalán a projektmenedzser és a kulcskonzulens pozíciókat töltik be. A projekt végén ugyanis sok szállító más projekthez vezérli legjobb embereit, vagy azért, mert úgy gondolkozik, hogy azt már egy kevésbé képzett munkavállalója is el tudja végezni, vagy a sok nézeteltérés miatt már nem akarja ingyen dolgoztatni emberét. Tóth András szerint ráadásul ezenfelül érdemes még bekérni a projektmenedzser önéletrajzát is, hogy tudjuk: pontosan kivel kell együtt dolgoznunk hónapokon keresztül.
Azonban mindez pontosan igaz ránk is, fontos, hogy olyan személy kövesse nyomon a projekt menetét, aki előreláthatólag annak befejezéséig nem távozik a cégünktől. Vagy ha mégis, akkor lép elő a dokumentálás fontossága, amelyet minden szempontból érdemes pontosan vezetnünk. A precíz dokumentációkészítés ugyanis a korrekt és feszültségmentes bevezetés alapja.

A felkészülés
Egy ERP-rendszer bevezetése átlagosan 1 évet vesz igénybe: fél év, mire eljutunk a szerződéskötésig, fél év, míg kiépül a rendszer. S mivel minden cég és annak a környezete változik, így erre is figyeljünk a szerződéskötéskor. Érdemes rugalmasságot vinni a szerződésbe, hogy apró módosításokra lehetőségünk legyen, de a projekt egészére és az egyes részfolyamatokra fordított időt is pontosan definiálnunk kell. Ha ezt nem tesszük meg, akkor a projekt szétfolyhat.
S végezetül, mivel egy komplett vállalatirányítási rendszer bevezetése nem kevés időt vesz igénybe, ezért talán a legfontosabb, hogy készítsük fel a szervezetet a változásokra. Ifj. Faur Kálmán szerint ugyanis egy ERP-rendszer bevezetése a legtöbb esetben komoly változásokat hoz egy cég folyamataiban, s a legtöbb dolgozóban van egy természetes ellenállás a változásokkal szemben. „Másrészt meg kell barátkozni azzal a gondolattal is, hogy egy új rendszer bevezetése többletmunkát és többletidőt követel a jövőbeni felhasználóktól. Az alkalmazottaknak a napi feladatok mellett kell egy új, bonyolult dolgot megtanulniuk, ami tovább terheli őket” – tette hozzá a Libra Szoftver szakérője. Pont ezen okból Tóth András szerint a siker kulcsa leginkább az, hogy mennyi energiát fordítunk a bevezetésre: „A legjobb az, ha legalább két-három alkalmazottunk napi négy órában csak az ERP-rendszer bevezetésénél segédkezik”.
Érdemes a dolgozókat is bevonni a döntésekbe, hogy szoftvert és a hozzá kapcsolódó projektet ők is magukénak érezhessék. Fontos, hogy minden munkatárs átérezze az előtte álló projekt jelentőségét. Ám nem szabad elfelejteni, hogy a rendszer elsősorban nem az alkalmazottakkal akar jót tenni. Az egész cégnek szüksége van rá, hogy megőrizze vagy javíthassa piaci helyzetét. S így a megfeszített hat hónap végére cégünket hatékonyabbá, sikeresebbé tehetjük. 
MJ

A JÓ DÖNTÉS TITKA
Minél több információt osztunk meg a szállítóval üzleti folyamatunkról, annál valószínűbb, hogy jó szerződést tudunk kötni, jelentősen növelve a sikeres bevezetés az esélyét. Előfordulhat, hogy a logisztikai vezető és a gazdasági vezető másként gondolkodik a cég működéséről, ha ezen ellentmondások idejében nincsenek tisztázva, akkor megoldásuk a szerződéskötés utánra marad, ami nem kevés konfliktussal járhat. Legjobb, ha három személy mindenképpen részt vesz a döntésben: az informatikai vezető, a vállalat stratégiai irányítója, valamint egy olyan személy, aki képes átlátni a vállalat folyamatait.