A Coop-csoport egyik zászlóshajója, a Szolnok Coop Zrt. menedzsmentje mindig határozottan néz előre. Bátran vállalkozik akvizícióra, és élen jár a modernizációban is. A versenyhelyzet növekedési kényszert diktál – vallja Csepeli Lajos, a Coop Szolnok Zrt. elnök-vezérigazgatója, aki azt is elmondja, milyen érvek szóltak mellettük, amiért a Héliker tulajdonosai a Tesco ellenében őket választották.

A Coop Szolnok híres arról, hogy kisebb láncokat vásárol fel. Melyik lesz a következő?
Őszintén szólva nem tudom, de az tény, hogy nem áll tőlünk távol ez a tevékenység. A Coop-rendszeren belül vannak olyan szervezetek, amelyek szinte kivétel nélkül szövetkezetekkel integrálódtak, mások a zöldmezős beruházásokban erősek. Ránk pedig az jellemző, hogy a valamikori állami élelmiszer-kiskereskedelemből privatizált, többszöri tulajdonosváltással kialakult élelmiszer-napicikk hálózatokat vásároljuk föl.

Lassan tényleg a fél országot lefedi a Szolnok Coop. Feltételezem, hogy minél nagyobb területen találhatóak a lánc üzletei, annál több nehézséggel kell szembenéznie az irányításnak.
1989 előtt a szövetkezeti rendszer területileg tagolt volt. Azóta nagyon sokan jelentünk meg egymás területén. Ez persze feszültséget is gerjeszt, hiszen a vásárlóknak nagyon nehéz elmagyarázni, hogy például ugyanazon a területen miért nem ugyanazok az akciók érvényesek. Vagy például a törzsvásárlói rendszer az egyik boltban működik, a másikban nem. Közgazdasági oldalról ez nem minden tekintetben racionális. De a piacot így lehetett megtartani. Felismertük, hogy a versenyhelyzet növekedési kényszert diktál. De azért az akvizícióknak sokkal több a pozitív hozadéka, mint a negatív. Enélkül talán elvesztek volna ezek a boltok, kisebb lenne a Coop gazdasági csoport összereje. Így pedig fejlődőképes, stabil tulajdonosokhoz kerültek.

A Héliker-akvizíció iránti média¬ér¬deklődés azért volt ennyire intenzív, mert olyan szereplőt győztetek le, mint a Tesco?
Ez volt az eddigi legnagyobb akvizí­ciónk, akár boltszám, akár üzemméret, vagy éppen a foglalkoztatottak létszáma alapján. Ráadásul – szemben azzal az általános szokással, miszerint ezek a tárgyalások titkosak – a szakmában végig publikus volt, hogy kik között megy a harc. De nyilván felértékelte az üzletet az is, hogy egy magyar üzletlánc a Tesco előtt tudott végezni. Persze mi tudjuk ennek az okait is.

Amit eddig nem igazán osztottak meg a közvéleménnyel. Elárulná ennyi idő után, hogy mi miatt döntöttek a Héliker tulajdonosai a Coop Szolnok mellett?
Mi a Héliker teljes egészére tettünk ajánlatot. Minden üzletnek további működést ígértünk, és tartjuk is a szavunkat. Átvettük a Héliker nagykert, valamint a közgazdasági apparátust is. A versenytárs nyilvánvalóan mazsolázott volna. Nagyon fontos szempont volt az is, hogy magyarok vagyunk, valamint, hogy nálunk a valódi tulajdonosokkal tárgyalhattak, míg mondjuk a Tesco esetében a sokadik vonallal. Szintén nagyon sokat nyomott a latban a tárgyalási stílus is. Mellettünk szólt a Coop gazdasági háttere, illetve az, hogy a Héliker fontos helyi beszállítói partnerei továbbra is piacon maradhatnak. Ha a lánc egy multihoz kerül, akkor ezeket valószínűleg kilistázták volna. Ráadásul kialakítottunk egy olyan pénzügyi konstrukciót, amely megfelelt partnereinknek. Külön ki szeretném emelni a tárgyalások korrektségét, amely végigkísérte a különböző fordulókat.

Amikor készültem erre a beszélgetésre, körülnéztem az interneten, és találtam egy debreceni blogot, ahol nagyon pozitívan írtak a Héliker „Cooposításáról”. Ön mennyire elégedett?
Vezetőtársaimmal együtt nagyon elégedettek vagyunk. Május elsején 52 üzletben tartottunk egy időben leltárt. Rá egy hétre a boltok választékában megjelentek a márkatermékeink, majd újabb egy hét múlva kiszélesítettük a Coop erősségét jelentő frissáruválasztékot. Rövid időn belül 2-2,5 ezer cikkelemről 5-5,5 ezerre bővült a kínálatunk. Ezt követően elindult az országos akciós rendszer, ami az informatikai háttér megfelelővé alakítását feltételezte. Ezt a folyamatot zárta a boltok külső és belső dizájnjának Cooposítása. Mindeközben folyamatosan képeztük az új dolgozókat. Mostanában pedig olyan „összetartó” kirándulásokat szervezünk, melyek során együtt tréningezzük a régi és az új munkatársakat. Bevezettük a törzsvásárlói rendszert is.

Miután az ország nagy területén vannak jelen, találkoznak-e regionális különbségekkel, és ha igen, a boltokban reagálnak-e ezekre az eltérésekre?
Természetesen vannak különbségek. Hadd mondjak egy példát: Hajdúszoboszló a nyári időszakban nyilvánvalóan mást igényel az idegenforgalom miatt. Ott bizony vasárnap vagy akár hétköznap is este tízig nyitva kell tartani. De például egy elöregedő településen nem kell széles pelenkaválasztékot tartani. Nem úgy, mint egy fiatal lakótelepen. A Coop nem egy totálisan lefegyelmezett rendszer, a helyi igények kielégítésében rugalmasak vagyunk. Makón például van mellettünk egy maszek tőkehúst forgalmazó üzlet, saját vágóhíddal. Velük nem érdemes versenyezni, ezért mi a baromfikínálatot erősítjük, amit ők nem árulnak.

A sajátmárkák kínálatában elérik azt a bizonyos 20 százalékot, amelyet a Coop országos átlaga mutat?
Sajátmárkáinkra nagyon büszkék vagyunk. Abba viszont még nagyobb energiát kell fektetni, hogy ez a sikertörténet ne szakadjon meg. Bátrabban kell lecserélni a márkaterméket, dizájnt váltani, bizonyos cikkek esetén pedig nem szabad csak egy beszállítóra támaszkodni. Nyilvánvalóan a Coop-márkatermékek markáns üzletpolitikai elemet jelentenek. Még fegyelmezettebben kell tartásukat követelni az üzletektől. Az ügyvivőknek pedig az a feladatuk, hogy a márkacsalád karbantartását bátrabban végezzék.

Megkerülhetetlen a kérdés: a válság milyen hatással volt az idei üzletmenetre?
Úgy ítélem meg, így szeptember végén, hogy az óvatos tervezésünk helyt¬álló lesz, tehát egyik Coop-szervezetnek sem kell hozzányúlni a sokkal rosszabb feltételezéseket tartalmazó, úgynevezett „b” tervhez. Sajnos nyáron megtorpant a kiskereskedelem, és ez a trend év végéig valószínűleg ki is tart. Nyilván az év utolsó hónapjában nagyon hiányzik majd, hogy megszűntek a 13. havi juttatások, stabilan tartja magát a munkanélküliség, fogytán vannak az emberek tartalékai, de mindezek ellenére, tartani tudjuk a pozícióinkat. A következő év is érdekes lesz. A törzsvevőinket jellemzően képező alacsonyabb jövedelmi kategó­riába tartozók az szja-tábla átalakításával valamivel jobb pozícióba kerülnek. De persze az is fontos, hogyan alakul a gáz, a villamos energia ára. A prognózisok szerint nem számolhatunk még a válság csökkenésével, szóval sok minden hatással lehet a 2010-es üzleti évre. A vásárlóerő és a piac oldaláról túl sok jóval nem, legfeljebb a jelenlegi környezettel számolok. De nem siránkozunk ezen, hanem még inkább szembenézünk önmagunkkal, kihasználjuk tartalékainkat. Mondok is rögtön néhány példát: ma már a Coopnak kialakult akciós és márkapolitikája van, az informatikai adattár révén látjuk, hogy melyek a toptermékek. El kell érni, hogy a boltok választékában ez nagyon konzekvensen és stabilan jelenjen meg, hiszen ezek a pörgő termékek. Azt is jól látjuk, hogy kissé merev az árképzési rendszerünk. A Coop idén elkezdi a nettósítást és az ármátrix-típusú fogyasztói árképzést bizonyos termékkategóriában. Az informatikában is van tartalékunk: a kisboltokban is be kell vezetni. Szintén nagyon fontos a dolgozói továbbképzés, aminek a pozitív hozadékát már megtapasztalhattuk. További lehetőségeket hordoznak a nemzetközi kapcsolatok. A Coop Euróba idén belépett Bulgária is, ami újabb termékeket jelenthet. A törzsvásárlói rendszer is további lehetőségeket hordoz. Hiszen ez versenyképesség kérdése. Törzsvásárlóink szá­ma már eléri a 300 ezret. Ez azért is fontos, mert teljesen más marketingeszközöket lehet bevetni. Tehát nem siránkozunk, hiszen a külső környezettől nagy optimizmust nem várhatunk. Csak magunkra számíthatunk.

Orbán Ágnes