Hans Eysink Smeets, a világszerte ismert nemzetközi kereskedelmi tanácsadó előadást tartott a Mai Piac szaklap 2009. november 12-i konferenciáján. A tanácsadó szerint a következő évtizedben a magyar kiskereskedelmi forma jelentős átalakuláson megy majd keresztül, mely nagymértékben befolyásolja a gyártók és a kereskedők életét egyaránt.

Orbán Ágnes és Benkő Henrietta, a Mai Piac munkatársai Eysink Smeets úrral töltötték a konferenciát követő napot, melynek során a hazai kiskereskedelem helyzetét vették górcső alá, fővárosi, illetve város környéki túrájuk során szerzett tapasztalatok alapján. A szakember az alábbi interjúban összegezte a látottakat.  

Látott olyan magyar kiskereskedelmi formát, melyről kifejezetten pozitív véleménnyel van?

Igen, a Spar kellemes meglepetést okozott. Az új City Spar üzletek dizájnja talán egy kicsit extrémebb, mint kellene, de a választék- és az árpolitika terén is jó munkát végzett a lánc. Ebben a szép boltban a banánt például olcsóbban tudtuk volna megvásárolni, mint az Auchan vagy Profi üzletekben. A magyar Spar-egységekben sokkal határozottabb koncepciót véltem felfedezni, mint sok más országban. Megfelelő időben cselekedtek. A City Spar lehet a következő generációs magyar kompromisszumok nélküli üzlettípus, mely a közelben bevásárolni kívánók igényeit szolgálja ki. Néhány apróbb módosításra szükség lehet, de azt gondolom, ezek megértése és alkalmazása nem okoz majd nagy nehézséget a cégcsoportnak.

Meglátogattunk egy tipikus Profi-diszkontot is.

A Profi még megmenthető. De gyors és szokatlan megoldásra van szükségük. Ez a Profi fáradt, a kiskereskedelmi mix minden aspektusát (a kínálati struktúrát, a szolgáltatási koncepciót és a sajátmárkákat) tekintve. Ennek azonban semmi köze nincs ehhez az egy bolthoz. A Profi számára nagyon nehéz lesz a túlélés, ha megjelennek a Lidl vagy Aldi diszkontok a közelükben. Nem tudom megállapítani, hogy a Profi szervezetileg rendelkezik-e a szükséges agilitással és mérettel, hogy időben módosítsa tevékenységét. Csak formátum és szervezet nagyon drasztikus átalakítása mentheti meg a vállalatot. Ehhez bátor vezetőségre és határozott vízióra van szükség.

Egy Coop boltba is betértünk. Mi volt a véleménye róla?

Ha ez az üzlet tipikusnak számít a láncban, akkor nem vagyok túl optimista. Túlburjánzó kínálattal találkoztam, ami túl széles és túl mély is volt egy lakóhelyközeli bolt számára. Egyáltalán nem hangolták össze az egy kilométerre levő Tesco és Lidl boltokkal. Sok non-food árucikket tartanak, melyeknek egyébként is alacsony a forgási sebességük, és amiket egyáltalán nem értékesítenek ebben a boltban – ez a felkunkorodó, barna címkékből látható. A személyi költségek kiugrónak tűnnek. Legalább öt eladót számoltam meg ebben a kis üzletben, így nem vagyok benne biztos, hogy a Coop keményen fokuszál a költségszintekre.

Hogy lehet ennek a boltnak a problémáit megoldani?

Fentről lefelé. Hallottam olyan vidéki Coop-boltokról, melyek csupán meghatározott napokon vagy napszakokban vannak nyitva vagy olyanokról, melyek csupán néhány száz lakosú falvakban üzemelnek. Ezek – véleményem szerint – biztosan nem felelnek meg az előzetes várakozásoknak. Ezen információk akkor döbbentettek csak meg igazán, amikor utánanéztem, hány Coop-bolt működik az országban: több mint 5250 egység üzemel! Lehet, hogy létezik egy tipikus, magyar gazdasági jelenség, amiről nem tudok, de bármely normál piaci körülmény között ez túl soknak tűnik. Hollandiában összesen több mint 4000 szupermarket működik – egy 16 milliós piacon. Éppen ezért én nem kezdeném el egyenként, boltszinten vizsgálni a fejlesztési lehetőségeket, hanem az átfogó, „nagy képpel” foglalkoznék. Csak a realista menedzsment által végrehajtott, a business mix minden elemét érintő, mélyreható változások esetén van esély – ismétlem, van esély – arra, hogy a Coop idővel megfelelően tagozódik be a változó kiskereskedelembe.

A CBA felvette a küzdelmet a saját fegyvereivel az Aldival és a Lidllel. Megnyitották az első diszkontjukat. Mi a tapasztalata az ilyen kezdeményezéseket illetően?

Legtöbbször elbuknak. Nagy fába vágta a CBA a fejszéjét. A diszkont feszes, szofisztikált, mégis egyszerű, nagyon hatékony, költségorientált boltformátum, ennek szemlélete áthatja a beszerzéstől egészen a végfogyasztóig. A front-line-tól a back-office-ig. A kasszástól a topmenedzsmentig.

Egy saját diszkonthálózat felépítését nem tartja egy jó védekezési stratégiának más országbeli diszkontok támadása ellen?

Nem. A hagyományos kiskereskedők költségstruktúrája sok cikkelemre épül. A CBA esetében sok boltra. Ilyen költségstruktúra esetében nem kell tudnom semmit Magyarországról ahhoz, hogy megjósoljam: egy jövedelmező CBA diszkontlánc-koncepciót matematikailag lehetetlen kialakítani. De természetesen lehet olyan logika e lépés mögött, ami elkerülte a figyelmemet.

Milyen irányt javasolna a Coop és a CBA számára?

A hálózat racionalizációját. Tapasztalataim szerint a CBA (és valószínűleg a Coop) számára is az lenne a jó stratégia, hogy pénzt és energiát fektessenek be hálózatuk drasztikus racionalizálásába. Ez a legelső és legfontosabb lépés. A nagyobb boltoknak jobban el kellene mozdulniuk a kompromisszumok nélküli irányba. A kisebb városi boltokat kis kényelmi boltokká kellene fejleszteni. A vidéki boltok esetében realisztikus koncepciót kellene kialakítani. Ez közelebb áll a vállalati stílusukhoz is és egy  jobb  módja  annak,  hogy  megvédjék magukat, nemcsak a diszkontokkal, de a Tesco Express boltokkal szemben is.

Tehát az olyan szereplők, mint amilyenek a Coop, CBA és Reál, lesznek az elsődleges áldozatai a diszkontok térnyerésének?

Igen, hacsak nem változtatják meg drasztikusan cselekedeteiket. A hipermarketek és a diszkontok között zajló harcban a kisboltokból álló láncok gyakran szétmorzsolódnak az óriások között. Ezt tapasztaltam mindenütt. Magyarország miért volna kivétel? A kisebb formátumú boltoknak vállalati innovációra van szükségük, hogy biztosítsák a szükséges sebességet és az alacsony költségstruktúrát a nemzetközi szereplők csatája közepette való fennmaradáshoz. Nehéz munka a retail-mix legtöbb eleméhez szükséges karbantartáshoz nélkülözhetetlen befektetések kieszközölése.

Összegezve tehát?

A Lidl és az Aldi terjeszkedése alapvető változásokra kényszeríti a szektort. A nem is olyan távoli jövőben minden magyar háztartás közelében lesz egy diszkont. Ez a magyar FMCG-piac átstrukturálódásához vezet. A hipermarketek hátrányos helyzetbe kerülnek és dominanciájukból már most veszíteni kezdtek. Kisebb, meghatározatlan koncepciók is szenvednek és eltűnnek. A választék racionalizálása lesz a következő. Az FMCG-márkáknak bizonyítaniuk kell értéküket vagy el fognak tűnni. Nem gondolom, hogy minden tudnék a magyar FMCG-piacról. Egyáltalán nem. Talán néhol hibásak a meglátásaim, de az meglepő volna, ha messze járnék az igazságtól. Szívesen fogadom az olvasók meglátásait, észrevételeit. Nagyon szeretném jobban megérteni a magyar piac működését, véleményüket a e-mail címre várom – mondja búcsúzóul a szakember.

Orbán Ágnes Benkő Henrietta