A műszaki szakkereskedéseknek nemcsak egymással, hanem a hipermarketekkel is meg kell küzdeniük a vásárlókért. Újragondolt marketingre, arculatváltásra, illetve akár az FMCG-termékek nagyobb arányú portfólióba illesztésére is szükség lehet ahhoz, hogy az Electro World sikeresen vegye fel a harcot versenytársaival – véli Berek Péter marketingigazgató.   

Senkinek sem volt könnyű 2009-ben, de a műszaki piac a napicikkek területénél is jobban megsínylette a válságot. Hogyan csapódott ez le áruházláncszinten?

Az igazi visszaesés igazából tavaly év végén történt. A válság megjelenése után az emberek még sokáig nem hitték el, hogy a krízis az ő életüket is alapvetően megváltoztathatja. Mindennek a kicsúcsosodását tavaly novemberben tapasztaltuk. Más kereskedőkkel együtt elmondhatjuk, hogy a mi forgalmunk is elmaradt a korábban megszokottól. A fogyasztók kivártak az ünnepek előtt, arra számítva, hogy az előző évekhez hasonlóan utána rajtolnak a kiárusítások. Karácsony és újév között voltak olyan napok, amikor jobb forgalmat könyvelhettünk, mint az ünnepek előtti napokon. Azt gondolom, hogy a kereskedők maguk is tehetnek a szezonok tönkretételéről, és ez nagy probléma. Amikor már novemberben akár 20-30 százalékos kiárusítást szerveznek, vagy több hónapos ingyen hitelakcióval kombinálnak, akkor karácsony előtt már nem lehet jó eladásokat produkálni. A fogyasztók természetszerűen előrehozzák azokat a beszerzéseiket, amelyeket amúgy karácsony előtt ejtettek volna meg – normál áron. Így viszont akár két-három évre eladósodtak, tehát erre az időszakra elveszítettük ezeket a vásárlókat. Biztos új vásárlásokra elsősorban az olyan alapszükségleti cikkek – például mosógép, hűtőszekrény – beszerzéséből számíthat a piac, amelyeket, ha tönkremennek, muszáj kicserélni. Nem igazán vagyok optimista. Azt gondolom, hogy még mindig nem ismerjük a válság valódi hatásait. Olyan, mintha egy gödör peremén ülnénk, ahonnan akár ki is mászhatunk, de vissza is zuhanhatunk még. 

Van arra esély a piacon, hogy a szereplők között valamiféle konszenzus jöjjön létre a forgalom védelmében?

Attól függ, miként tekintünk a műszaki piacra. A hipermarketek nagyon erősek ezen a területen. A mostani nehéz időszakban főként. Lépéselőnyben vannak, és nagyon keményen szorongatják a szakboltokat. Mi nem tudunk ötforintos akciós kiflit a termék mellé helyezni, amivel becsalogatjuk a vásárlókat az üzletbe. Igazából nem is szabadna konkurálnunk.  

Kik élhetik túl ezt a nehéz időszakot?

A nagyon nagyok – a pénzügyi helyzetük és tartalékaik miatt –, mivel ők tudnak olyan átszervezéseket végrehajtani, amelyekkel átmenetileg ebben a nehéz időszakban megoldhatóak a problémák. Azok, akik specializálódtak, szintén helyzetelőnyben vannak, hiszen az ő vásárlókörüket nem igazán érintette a válság. A középméretűek kerültek igazán nehéz helyzetbe. Eltűnőben van az a vásárlói réteg, amelyik a hétvégén elugrott nézelődni – többek között egy műszaki boltba –, megnőtt viszont az akciós termékek iránti kereslet, rendkívül árérzékenyek lettek a fogyasztók ezen a területen is.  y  Amikor az első Electro World áruház megnyílt, az akkori vezetés versenyelőnyként a nagy alapterületet, széles választékot, alacsony árakat és a szakképzett eladókat határozta meg. Ez azért nem minden pontban valósult meg. Van új üzletpolitika? Akkoriban még nem számítottak arra a pláza- és hipermarket-építési hullámra, amelynek eredményeként a nagy alapterületű áruházak hihetetlen gyorsasággal elszaporodnak. Ráadásul nem a városok szélén, ahogy Nyugat-Európában, hanem a városközpontokban. Házon belül is komoly viták folytak arról, érdemes-e, szabad-e 5000 négyzetméteren műszaki terméket árulni. Nálunk is megindult egy trend, amelynek során körülbelül 2500-3000 négyzetméterben határozzuk meg a rentábilisan üzemeltethető áruház méretét. Ennek megfelelőn alakítjuk át egységeinket. Inkább mélységében, mint szélességében bővítjük a szortimentet. A láncnak egy nagy alapterületű áruházat fent kell tartania, tehát a budaörsi egységünk várhatóan ekkora marad, bár az új koncepciónak és arculatnak megfelelően ez is átalakul. Azért a válságnak is megvannak az előnyei: a bérleti díjakra gondolok. Most jobb feltételekkel lehet hosszú távú szerződéseket kötni.

Magyarországon szinte egyetlen csatornatípus sem üzemel tiszta profillal, sőt elég nagy a keveredés és a zűrzavar. Nem gondoltak arra, hogy érdemes volna mélyebben „belenyúlni” az FMCG-területbe? Mert például kávét már most is árulnak, de talán lehetne mást is. 

Hazudnék, ha azt mondanám, hogy nem foglalkozunk ezzel a kérdéssel. A kávé nagyon jó példa, de jelenleg egyetlen baja van. Mi főleg prémiumtermékeket kínálunk. A vásárlókat – a már említett árérzékenység miatt – pedig akciós cikkekkel lehet bevonzani áruházainkba. Nagyon jó árakat kell kínálni, ha tömegeket akarunk egységeinkbe csábítani. Persze a kávén kívül még sokféle termékkategóriában gondolkodhatunk műszaki cikkeinkhez kapcsolódva. Mivel célunk a vásárlószám növelése, érdemes ezzel a gondolattal is eljátszani. Meggyőződésem, hogy a hipermarketeknek alapvetően nyűg a műszaki osztály fenntartása. Nem tudnak széles választékot, mély szortimentet produkálni. Viszont amiben zseniálisak, az az akciós kínálat. Megéri akár beszerzési áron is értékesítenie mondjuk néhány száz televíziót, hiszen ezzel vásárlókat vonzanak be tömegesen, akik más termékek megvásárlásával biztosítják az elvárt hasznot. Ezen a téren nem tudunk versenyezni velük. Amit azonban érdemes lenne tőlük megtanulni, az az FMCG-üzemmód. 

Ez mit jelent?

Például a forgási sebességet. Azt, hogy az áru nem parkolhat az üzletben 90-110 napig.

Hogyan lehet gyorsabb forgást generálni?

Megfelelő szortimenttel, jó marketinggel és brandépítéssel. Az  Electro Worldnél most a márkaérték megerősítésére kell koncentrálnunk. Az arculatváltással kezdtük, az üzenetünk arról szólt, hogy „lásd rózsaszínben a világot”. Szükségük is van erre a biztatásra a fogyasztóknak a recesszió idején. Az arculatváltással egyébként olyan dolgot vittünk véghez néhány hónap alatt, ami egy ilyen nagyságrendű cégnél amúgy egy-másfél éves folyamat szokott lenni. Ráadásul közben – csöppet sem mellékesen – megnyitottunk három új áruházat is. Elsődleges célunk idén nem új áruházak nyitása, hanem a régiek átalakítása a megváltozott koncepció és arculat szerint. Valódi brandépítésbe pedig akkor kezdünk, amikor a fogyasztók már egy életérzéshez tudják kötni a láncot. Azt kell megmutatnunk, hogy mások, fiatalosak, bevállalósak vagyunk, hogy a vásárlók is lássák, mi értjük, mit jelent 2010 és a következő évtized a műszaki cikkek piacán. 

Más kommunikációra és marketingre van-e szükség ilyen nehéz időszakban, amikor az emberek visszafogják a fogyasztásukat? 

Komoly kérdés az, hogy kikre fokuszáljunk. Szerintem a mai helyzetben mindazt, amit a marketingről az iskolákban tanítottak, akár el is lehet felejteni. Hogy miért? Mert ugye először a marketingbüdzsét vágták meg mindenhol. A marketingvezetők pedig jobban rá lettek kényszerítve a gondolkodásra: mitől lesz jobb a forgalom, hogyan kommunikáljunk jobban, és ezt hogyan oldjuk meg kisebb pénzből és úgy, hogy nem helyettünk gondolkodó ügynökségeket bízunk meg.  Ez már önmagában is erősíti a saját kreativitást. A szakmán belül is komoly letisztulásra számítok. A spontaneitásnak kell visszajönnie. Nem lehet előre pontosan megtervezni egy évet, hanem azonnali reakciókra és döntésekre van szükség minden esetben: akár kommunikációról, akár termékbeszerzésről van szó. Árban már nem nagyon lehet versenyezni, hozzáadott értékekben kell gondolkodni. A cél az, hogy havonta a lehető legtöbb alkalommal visszatérjenek hozzánk a vásárlók. Egy olyan kiegészítő osztállyal, ahol kellékeket, kiegészítőket és szolgáltatásokat kínálunk széles választékban, ezt nem reménytelen elérni.  

Orbán Ágnes